artikel

Arbeidsmobiliteit: het complete overzicht van de mogelijkheden

Instroom

Arbeidsmobiliteit is een belangrijk thema voor HR-professionals. Als HR-professional zoek je immers constant naar manieren om medewerkers vitaler, duurzamer inzetbaar, flexibeler en innovatiever te maken en te houden. Dit overzicht van mogelijkheden op het gebied van arbeidsmobiliteit helpt HR-professionals bij het bepalen wat voor de organisatie de beste wijze is om mobiliteit vorm te geven.

Arbeidsmobiliteit: het complete overzicht van de mogelijkheden

Arbeidsmobiliteit is een veel besproken onderwerp omdat het gekoppeld is aan veel thema’s die op dit moment hoog op de HR-prioriteitenlijst staan. Op allerlei niveaus en binnen diverse samenwerkingsverbanden wordt reeds decennialang nagedacht over hoe de arbeidsmarkt dynamischer en mensen (arbeids)mobieler kunnen worden. Als HR-professional zoek je constant naar manieren om medewerkers vitaler, duurzamer inzetbaar, flexibeler en innovatiever te maken en te houden. Bovendien wil je dat medewerkers zich ontwikkelen en dat de organisatie mee ademt met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en op afzetmarkten.

Diversiteit in arbeidsmobiliteit

Arbeidsmobiliteit is essentieel voor organisaties. Organisaties kunnen zelf veel doen om mobiliteit te bevorderen. In dit artikel een overzicht van mogelijkheden op het gebied van arbeidsmobiliteit, zodat je als HR-professional kunt bepalen wat voor de organisatie de beste wijze is om mobiliteit vorm te geven. Oplossingen voor arbeidsmobiliteit variëren van handleidingen, platforms, regionale samenwerkingsverbanden en uitleenconstructies tussen bedrijven tot algemene scholingsfondsen. Ter inspiratie wordt in dit artikel een aantal uiteenlopende praktijkvoorbeelden van mobiliteitsoplossingen beschreven op het gebied van:

Interne mobiliteit

De mobiliteit binnen de organisatie bevorderen is een eerste manier om mensen in beweging te krijgen en om om te gaan met bijvoorbeeld pieken en dalen in het productieproces.

personeelsplanning

Mobiliteit als norm

De Schiphol Group heeft in haar cao opgenomen dat werknemers maximaal zeven jaar dezelfde functie mogen uitoefenen. Naast een opleidingsbudget krijgt elke medewerker ook een ‘duurzaam inzetbaarheidspotje’ van 1 procent van het jaarinkomen om eigen initiatieven te ondersteunen. Zo werken ze aan een cultuur waar mensen zelf verantwoordelijkheid nemen voor hun duurzame inzetbaarheid en ontwikkeling.

Ook bij Enexis nemen ze stappen richting een cultuur waar mobiliteit de norm wordt. Het opleidingsbudget is omgezet naar een duurzaam inzetbaarheidsbudget en mag naar eigen inzicht gebruikt worden door de medewerker. Enige voorwaarde is dat het bijdraagt aan de inzetbaarheid van de medewerker, binnen of buiten de organisatie.

Jobrotatie

JobrotatieEen andere manier om arbeidsmobiliteit te vergroten binnen een organisatie is jobrotatie. Bij jobrotatie verricht een medewerker voor een bepaalde tijd een andere functie binnen de organisatie. Doel van jobrotatie is om de medewerker verder te ontwikkelen en om de interne mobiliteit te vergroten.

Jobrotatie is zeker niet nieuw. In de jaren negentig werd er op Europees niveau aandacht aan besteed in een poging in de opleidingsbehoefte van werknemers en werkzoekenden te voorzien. Het concept jobrotatie werd verder uitgewerkt en gericht op zowel scholing als het opdoen van werkervaring. Zo ontstond jobrotatie als inschakelingsinstrument. Een werknemer verlaat gedurende een bepaalde periode de organisatie om een opleiding te volgen. Een werkzoekende neemt in die periode deze positie over en doet zo werkervaring op. Vanuit meerdere landen werden praktijkcases verzameld en dit resulteerde in de handleiding Roteren doet je leren. Deze handleiding is bedoeld voor alle personen die een jobrotatieproject willen ontwikkelen. Er wordt in beschreven hoe zo’n project opgezet kan worden, met welke elementen rekening gehouden moet worden en wat kritische succesfactoren zijn. Daarnaast staan er referenties in van succesvolle jobrotatieprojecten in Europa en de betrokken organisaties die geconsulteerd kunnen worden.

Taakroulatie

Rotatie kan ook op taakniveau. In 2012 startte ABN AMRO met het Smartjobs-project. Smartjobs is een simpele HR-tool die taakroulatie faciliteert. Binnen een organisatie kunnen managers – via een website – aangeven welke werkzaamheden door iemand van een andere afdeling gedaan kunnen worden en welke competenties daarvoor nodig zijn. Individuele medewerkers kunnen vervolgens aangeven dat ze interesse hebben om die werkzaamheden uit te voeren. De belangstelling was vooral groot onder de medewerkers. Het totaal aangeboden smartjobs bleef in eerste instantie wel achter bij de verwachtingen. Managers waren in eerste instantie huiverig om werk uit handen te geven en vaste krachten uit te lenen. Na een periode van gewenning wordt meer gebruik gemaakt van Smartjobs.

Tweezijdig jobportaal

In 2013 stond GDF SUEZ voor een reorganisatie en zocht een manier om kansen te creëren voor collega’s die de organisatie moesten verlaten. Hiervoor werd de website ikzoekbijgdfsuez.nl gelanceerd. Op deze site presenteerden medewerkers van GDF SUEZ zich met een cv, en beschreven zij hun ambities en motivatie. Vervolgens werd vanuit GDF SUEZ actief contact gelegd met organisaties die passende vacatures hadden. Deze organisaties werden uitgenodigd in te loggen op de site waar de match kon worden gemaakt met werknemers. In totaal hebben 101 organisaties zich aangemeld bij de website. Van de werknemersgroep heeft tweederde een profiel aangemaakt en ongeveer 10 procent hiervan heeft ook daadwerkelijk via de site een nieuwe baan gevonden. In dit korte filmpje (41 seconden) worden alle resultaten van deze campagne op een rij gezet.

Overkoepelende personeelsplanning

Het Japanse concern Yokogawa kan met behulp van geavanceerde software haar ingenieurs inzetten binnen alle 16 vestigingen in Europa. Roosteraars in Europa werken samen in het systeem waardoor snel gaten kunnen worden gevuld. Doordat beschikbare ingenieurs uit Frankrijk of Duitsland ook in Nederland of andere Europese landen kunnen worden ingezet, worden tekorten en overschotten voorkomen. Voorwaarden om medewerkers zo breed in te zetten zijn transparante communicatie over dit beleid en het goed opvangen van medewerkers op andere locaties. De ervaring van Yokogawa is dat mensen liever tijdelijk ergens anders ingezet worden dan op de bank zitten of hun baan verliezen.

Arbeidspools

Er zijn verschillende vormen van arbeidspools die ingezet kunnen worden om de arbeidsmobiliteit van medewerkers te bevorderen.

arbeidspool

Fysieke arbeidspool

Een arbeidspool is een groep personen die zich tijdelijk en onder bepaalde voorwaarden ter beschikking stelt aan werkgevers.

Door gebruik te maken van arbeidspools kunnen organisaties tijdelijke arbeidstekorten opvangen en het personeelsbestand mee laten bewegen met marktontwikkelingen. Werkgevers hebben toegang tot een pool met gekwalificeerde mensen. De werknemer krijgt een overeenkomst vanuit de pool en is zo verzekerd van een inkomen. Ondernemers en organisaties kunnen gezamenlijk een arbeidspool organiseren binnen bijvoorbeeld een regio of een bepaalde branche.

De meest gangbare rechtsvormen die gebruikt worden om arbeidspools juridisch vorm te geven zijn vereniging, coöperatie, stichting en BV. Vaak neemt een van de aangesloten organisaties de verantwoordelijkheid van het managen van de pool op zich. Dit kost relatief veel tijd. Ook de afstemming tussen de verschillende stakeholders en afspraken over tarifering kunnen voor problemen zorgen. Daarnaast is er altijd een risico op leegloop. Soms wordt een externe (gespecialiseerde) partij ingehuurd om de pool te beheren.

Doordat de risico’s redelijk hoog zijn en het beheer arbeidsintensief ontstaan fysieke arbeidspools vooral bij hele schaarse en gewilde groepen werknemers. Zo heeft Bouwend Nederland plannen om met 15 ondernemers uit regio Noord een arbeidspool voor aankomend talent te beginnen die door de aangesloten organisaties werkleerplekken krijgen aangeboden.

Social Return

Er ontstaan ook steeds meer arbeidspools voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Doordat organisaties gedwongen worden in te zetten op Social Return worden er manieren gezocht om samen te werken. Een arbeidspool wordt dan ingezet om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werkervaring op te laten doen bij verschillende aangesloten organisatie. In deze constructies zijn vaak gemeenten en het UWV nauw betrokken en wordt er vanuit de participatiewet (ook) gekeken naar de verplichtingen waaraan voldaan moet worden vanuit bedrijven. In Zeeland werken provincie, gemeentes en aannemersbedrijven al samen in een arbeidspool gericht op Social Return. In het convenant Arbeidspool Zeeland Werkt – Infra hebben zij de afspraken vastgelegd.

Interne arbeidspool

Organisaties kunnen er ook voor kiezen een interne arbeidspool op te zetten. Deze kan bestaan uit mensen met specifieke vaardigheden of talenHR als eigenaar van de Arbeidspoolten die doorontwikkeld worden door steeds een nieuw project te doen. Voorbeeld van zo’n arbeidspool zijn de poolcirkels van het Ministerie van Economische Zaken die zich vooral richten op projectleiders, projectmedewerkers en interim-managers. Deze pool van 35 professionals is ingevoerd in bestaande structuren en procedures, maar zorgt tegelijkertijd voor grote flexibiliteit en kennisoverdracht tussen organisatieonderdelen. Ook traineeships vallen onder interne arbeidspools.

Collegiale in- en uitlening van personeel

Via een convenant of samenwerkingsovereenkomst kunnen organisaties afspraken maken over het onderling uitwisselen van personeel en het delen van tijdelijk werk. Medewerkers blijven in dienst van hun eigen organisatie maar kunnen via bijvoorbeeld een onlineklussenbank of een aangewezen persoon inschrijven op tijdelijke werkzaamheden bij een aangesloten organisatie. Doelstellingen van deze pools zijn vaak het bieden van ontwikkelkansen voor werknemers, oplossen van capaciteitsvraagstukken, verminderen van externe inhuur en het intensiveren van samenwerking tussen aangesloten organisaties. Deze vorm van samenwerking is vooral populair binnen branches.

Een voorbeeld van collegiale uitlening van personeel is VNG Connect. De Vereniging van Nederlandse Gemeenten wisselt medewerkers uit met gemeenten om zo beter te begrijpen waar haar leden mee bezig zijn en om gemeenten gebruik te laten maken van de expertise van haar medewerkers. Bijkomend voordeel is dat tijdelijke pieken opgevangen kunnen worden. Stichting CIU-oost (Collegiale In en Uitleen) is opgericht door en voor installateurs om een optimale match tot stand te brengen tussen overschotten en tekorten van personeel binnen de technische installatiebranche. De stichting zorgt voor de match tussen vraag en aanbod van de leden en werkt daarnaast samen met detacheringsbureaus mochten tekorten niet onderling opgelost kunnen worden.

Er zitten juridisch wel wat haken en ogen aan het niet-bedrijfsmatig uitlenen van arbeidskrachten. Zo is de Waadi (Wet Allocatie Arbeidskrachten Door Intermediairs) van toepassing en moet het contract van de werknemer uitlenen toelaten.

Centraliseren en bundelen van taken en expertise

Bepaalde (beleidsonafhankelijke) functies of taken bijvoorbeeld op het gebied van ICT, HR of bedrijfsvoering van verschillende organisaties kunnen gebundeld worden in een aparte organisatie. Er ontstaat dan een pool van vaste mensen rondom een bepaalde expertise. Vaak gebeurt dit binnen een holding in bijvoorbeeld een shared service center. Maar het kan ook binnen een sector of met diverse verschillende organisaties. De organisaties krijgen hierdoor meer flexibiliteit en mobiliteit doordat ze alleen inkopen wat ze nodig hebben. Nadeel is dat er weer een nieuwe organisatie ontstaat die minder flexibel is.

Flexibele arbeidscommunities

Kennisbescherming is een onderwerp dat vaak naar boven komt als er structureel gewerkt wordt met (wisselende) flexibele krachten. Organisaties willen zo flexibel mogelijk blijven maar ze willen wel dat kennis behouden blijft. Daarom wordt er steeds meer gekeken naar manieren waarop een band en historie opgebouwd kan worden met flexwerkers, zonder deze in dienst te nemen. Eén van de manieren waarop dat kan, is het bouwen van een arbeidscommunity.

Door te werken met een vaste pool zelfstandige interim professionals ontstaat de juiste balans tussen flexibiliteit en zekerheid over de geleverde kwaliteit. Werkgevers hebben toegang tot een pool met betrokken en gekwalificeerde flArbeidscommunitiesexkrachten die graag bij hun organisatie willen werken en de gewenste kwaliteit kunnen leveren. De zelfstandige interim professional heeft (meer) zekerheid van werk, maar behoudt ook de flexibiliteit om voor andere organisaties te werken. In zo’n community is een sterke relatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever belangrijk.

Om professionals blijvend te binden aan de organisatie worden vaak training en ontwikkelmogelijkheden geboden, zijn er interventies en is er een uitgebreid onboarding programma. Soms krijgen de interim professionals net als het eigen personeel ook een beoordeling en een kerstpakket. Deze manier van samenwerking heeft vele voordelen maar kost ook veel tijd en aandacht.

Werking van de community

Voorbeeld van zo’n arbeidscommunity is de communicatiepool van de Rijksoverheid. Deze arbeidscommunity werkt met meerdere lagen. De eerste laag is de interne communicatiepool. Dit zijn communicatiemedewerkers die in dienst zijn van de Rijksoverheid en die worden ingezet daar waar er vraag is. Is er niemand in de interne pool beschikbaar dan wordt er uitgeweken naar de externe pool. Dit zijn zelfstandigen die een raamovereenkomst hebben met de Rijksoverheid en tegen een vast tarief kunnen worden ingezet. Daarnaast zijn er ook nog raamovereenkomsten met een aantal detacheringsbureaus die kunnen worden aangeschreven als de andere pools niet kunnen leveren.

Om de pool zo flexibel mogelijk te houden mogen opdrachten niet langer dan 6 maanden duren. De verschillende lagen geven de pool optimale flexibiliteit. Doordat er een selectie is gemaakt van professionals met wie een raamovereenkomst is gesloten ontstaat er een bepaalde mate van loyaliteit en kennisopbouw waar beide partijen profijt van hebben. Een constructie als deze is echter alleen mogelijk in een grote organisatie waar veel projectmatig gewerkt wordt.

Samenwerking tussen sectoren op gebied van arbeidsmobiliteit

Er is een groot verschil in de vraag naar arbeid tussen sectoren. De retail en thuiszorg kennen een sterk dalende vraag naar personeel, terwijl het onderwijs en de technische branche steeds meer mensen nodig hebben. Toch stappen Samenwerken op het gebied van arbeidsmobiliteitmaar weinig mensen over naar een andere sector. Veel werknemers gaan zich pas oriënteren op een baan in een andere sector of omscholing als het echt nodig is (als ontslag dreigt). Een manier om werknemers meer te interesseren voor – en te laten leren van andere sectoren – is door medewerkers uit verschillende sectoren te laten samenwerken. Dit kan door ze fysiek bij elkaar te zetten. Bij de kinderopvang en in het onderwijs gebeurt dit al op grote schaal in de vorm van brede scholen. Ook in sociale wijkteams wordt er nauw samen gewerkt tussen maatschappelijk werk, politie, uitkeringsinstanties, gezondheidszorg en gemeenten.

Deze samenwerkingsverbanden komen over het algemeen tot stand om efficiënter te werken en betere resultaten te behalen. Gunstig neveneffect is dat medewerkers van verschillende sectoren van elkaar leren en elkaars sector beter leren kennen. Een eventuele stap naar een loopbaan in die sector wordt dan makkelijker. Vaste afspraken tussen specifieke sectoren om personeel uit te wisselen komen nog weinig voor.

Regionale arbeidsmobiliteitsoplossingen

Op landelijk niveau wordt er veel gesproken over hervormingen op de arbeidsmarkt. Maar mensen zoeken en vinden meestal werk dichtbij hun woonplaats. Op een doordeweekse dag reizen werkende vrouwen gemiddeld 16 kilometer op en neer naar het werk. Bij mannen is dat 30 kilometer. Een regionale aanpak lijkt dan logisch.

Regio-cao’s en Code Duurzaam Marktgedrag Metaal

In 2013 werd in Eindhoven gesproken tussen FNV-bondgenoten en de gemeente over het opstellen van een Regio-cao. Het moet makkelijker worden voor mensen om van het ene bedrijf over te stappen naar het andere, ongeacht de sector. De regio-cao zou afspraken moeten bevatten over opleidingen, loopbaantrajecten, personeelstekorten en personeelsoverschotten. Deze Regio-cao is er anno 2016 nog niet. Volgens Andreas van den Goorbergh, voorvechter van de regio-cao, is de markt daar nog niet klaar voor: “Verandering in systeem is noodzakelijk. Bestaande instituten als de vakbonden maar ook de politiek kunnen die overschakeling nog niet makkelijk maken omdat ze te maken hebben met een (vaak vergrijsde) achterban wiens belangen anders zijn.”

Als tussenvorm hebben FNV Metaal en de provincie Noord-Brabant de Code Duurzaam marktgedrag Metaal bedacht. De Code bestaat uit afspraken en een werkboek over gedrag, ontwikkelen en invloed van werknemers. Met het ondertekenen van de Code Duurzaam Marktgedrag Metaal werken werkgevers en werknemers samen aan een lerende bedrijfscultuur, die als voedingsbodem moet dienen voor verdere hardere afspraken.

Regionale mobiliteitscentra binnen sectoren

Regionale mobiliteitscentra zorgen voor een optimale instroom, doorstroom en uitstroom van de aangesloten organisaties. Doordat de organisaties input leveren over aankomende reorganisaties, tekorten en andere personele veranderingen kan daarop tijdig ingespeeld worden en kunnen mensen specifiek worden opgeleid of omgeschoold. Veel van deze mobiliteitscentra richten zich op een bepaalde branche.

Werkeninwestbrabant is zo’n mobiliteitscentrum dat voor 19 gemeentes de in-, door-, en uitstroom regelt. Daarnaast beheert zij een pool van jonge getalenteerde professionals met kemobiliteitscentrumnnis van de regio. Ze hebben een eigen Academie, waar alle medewerkers van de aangesloten organisaties opleidingen en trainingen kunnen volgen. Middels een talentontwikkelprogramma krijgen ambtenaren de kans zichzelf te presenteren aan de aangesloten organisaties waardoor vrijwillige mobiliteit tussen de organisaties bevorderd wordt en talent behouden blijft. Het RMC-MN is een soortgelijk samenwerkingsverband tussen 9 zorginstellingen uit de regio Midden-Nederland. Deze samenwerking biedt uitbreiding van de mogelijkheden voor re-integratie-, herplaatsing- en loopbaantrajecten voor medewerkers van de aangesloten instellingen. Interne vacatures worden eerst zoveel mogelijk opgevuld binnen het RMC-netwerk en onderling uitwisselen en werkervaring opdoen wordt gestimuleerd.

Samenwerkingen binnen een sector in een bepaalde regio komen steeds vaker voor en zien we door heel Nederland ontstaan.

Intersectorale samenwerking

Intersectorale samenwerking in een regio komt veel minder vaak voor dan regionale mobiliteitscentra. Het Ace Integraal Netwerk (een initiatief van Andreas van den Goorbergh en Jaap Jongejan, uitgewerkt door 16 werkgevers) is hier een uitzondering op. Binnen dit netwerk wisselen meer dan 1000 werkgevers in 6 regio’s kennis, vacatures, werknemers, ideeën en ervaringen uit om duurzame inzetbaarheid van mensen én arbeidsmobiliteit in de regio te versterken. Het ACE + netwerk is er om kennis en ideeën over duurzame inzetbaarheid te delen. Dit netwerk wordt vooral gevoed door de aangesloten HR-dienstverleners. In het ACE Transfercentrum worden medewerkers daadwerkelijk begeleid van werk naar werk en kan gebruik gemaakt worden van de faciliteiten van de HR-dienstverleners en de online tools van het ACE netwerk (ACEwerkt.nl).

Naast communicatie via het online platform worden er maandelijks per regio offline evenementen georganiseerd voor de leden. Het unieke aan dit netwerk is dat werkgevers, werknemers, overheid en dienstverleners gezamenlijk investeren in de infrastructuur van ACE, ACE+ en het ACE Transfercentrum. Iedereen heeft belang bij een actieve deelname om de investering terug te verdienen en winst te behalen. Bovendien kan er snel geschakeld worden tussen verschillende belanghebbende partijen.

Online tools voor het bevorderen van arbeidsmobiliteit

Online tools voor arbeidsmobiliteitEr komen steeds meer online tools en platforms op de markt die vraag en aanbod van werkgevers, werkenden en werkzoekenden bij elkaar brengen, zonder tussenkomst van intermediairs. Deze tools zijn er vooral op gericht om te faciliteren en alle partijen zelf de regie te laten nemen.

 

Arbeidsmarktdashboard

In Zuidoost Nederland is het Arbeidsmarktdashboard.nl gelanceerd. Dit dashboard is een online informatietool die alle relevante informatie over ontwikkelingen op de regionale arbeidsmarkt bij elkaar zet. De tool gebruikt data over demografie, onderwijs, werkzoekenden, werkgelegenheid en projecten en laat trends en ontwikkelingen zien. Door al deze data te combineren en op één plek vast te leggen kunnen zowel (lokale) overheid, werkzoekenden, werkgevers en onderwijsinstellingen zich blijven ontwikkelen en aanpassen aan de vraag en de trends in de regio.

JobSurfing

Recent kwam startup JobSurfing online. Een platform waar organisaties regio- en branche-overstijgend contact kunnen leggen met boventallig of flexibel inzetbaar personeel van andere organisaties. Collegiaal uitwisselen dus via een online platform dat ook de matching, modelcontracten, urenregistratie en facturering regelt. Jobsurfing speelt slim in op de behoefte van werkgevers aan een flexibele schil. Het biedt werkgevers alle tools om een eigen flexpool te beheren. Gebruik van het platform is gratis. Bij een uitwisseling wordt er €1,- per gewerkt uur in rekening gebracht. Ook ZZP-ers kunnen zich aanmelden bij Jobsurfing.

Xelfer

Xelfer (reflex omgekeerd) is een online platform, ontstaan door een samenwerking tussen Pink Elephant en Flexprovider. Via deze selfplacement tool kunnen werkgevers boventalligen of mensen die vrijwillig willen vertrekken aanmelden. Deze mensen maken vervolgens een profiel aan. Dit profiel wordt gekoppeld aan openstaande vacatures van aangesloten organisaties. Na een succesvolle match kan de medewerker twee maanden “proefdraaien” op de functie terwijl het arbeidscontract met de werkgever in stand blijft. De inlener betaalt een vergoeding aan de uitlenende organisatie voor de proeftijd. Na twee maanden wordt er gekeken of de medewerker een baan aangeboden kan krijgen. Doel is om medewerkers uit te dagen andere functies te proberen en over sectoren, branches en regio’s heen te kijken. Anderzijds moet het werkgevers stimuleren om ook eens te kijken naar een ander profiel.

Algemene scholingsfondsen

Budget voor scholingEr gaan veel stemmen op om de arbeidsmobiliteit op landelijk niveau te stimuleren met behulp van algemene fondsen. Een nationaal fonds voor duurzame inzetbaarheid en scholingsfondsen zijn besproken maar geen van de plannen is tot nu toe gerealiseerd. In maart 2016 kwam de Brabants Zeeuwse Werkgeversvereniging (BZW) met het plan voor een individueel mobiliteitsbudget voor alle werkenden. Dit moeten zij gebruiken om te investeren in hun vakmanschap en inzetbaarheid.

Volgens de ondernemersorganisatie hebben veel flexwerkers, maar ook vaste krachten, nu geen toegang tot opleidingen. De maakindustrie kan niet snel genoeg opschakelen door onvoldoende flexibel personeel. Volgens BZW is er sprake van een ‘dichtgeslibde arbeidsmarkt’ en rigide ontslagrecht. Oudere werknemers durven niet te bewegen uit angst om hun rechten en hun functie te verliezen. Omscholing vindt dan ook vooral plaats als ze boventallig verklaard zijn. Bovendien wordt er weinig overgestapt tussen sectoren doordat O&O fondsen alleen scholing voor de eigen sector financieren.

De BZW wil werknemersaanspraken individualiseren waardoor er geen verschil meer is tussen vaste- en flexkrachten en stelt het volgende voor:

  • de transitievergoeding wordt vervangen door een individueel mobiliteitsbudget. De werkgever stort maandelijks een bedrag in dit potje dat de werknemer meeneemt bij vertrek en kan inzetten bij ontslag, werk-naar-werk, scholing;
  • het potje vervangt het huidige systeem van WW-rechten en is gebaseerd op het hele arbeidsverleden; de werknemer is verplicht het geld aan eigen ontwikkeling uit te geven;
  • werknemer krijgt zelf regie over scholingsgelden, de scheidslijnen tussen de O&O-fondsen verdwijnen. Werkgevers en bonden blijven wel betrokken in de organisatie en aanbieding van scholing.

In reactie op de kabinetsplannen die Prinsjesdag 2016 naar buiten zijn gebracht riep de BZW het kabinet nogmaals op snel werk te maken van de hervormingen op de arbeidsmarkt. Van een mobiliteitsbudget lijkt nog geen sprake.

Uitdagingen voor organisaties die aan de slag gaan met arbeidsmobiliteit

Vanuit de bestaande instituties wordt er veel gesproken en nagedacht over manieren om de arbeidsmobiliteit te bevorderen. Werkgevers en HR-professionals starten op allerlei manieren eigen initiatieven waarmee ze werken aan een wendbare organisatie en een dynamische regio. In veel regio’s zijn al initiatieven en netwerken gestart waar organisaties gezamenlijk werken aan duurzame inzetbaarheid en arbeidsmobiliteit. Ook komen er steeds meer technologische oplossingen waarmee vraag en aanbod op de arbeidsmarkt snel, transparant en zonder te veel bemoeienis van derde partijen bij elkaar te brengen zijn. Voor organisaties zijn er nog wel wat uitdagingen. Vooral op het gebied regelgeving, vertrouwen, kennisbescherming en binding is nog missiewerk te verrichten.

Dit artikel is tot stand gekomen met medewerking van Baukelien van Minnen.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels