nieuws

Agile teams creëren in 5 stappen

Organisatie & Strategie

Om de organisatie meer agile te maken, is de rol van agile teams cruciaal. Hoe zet HR zo’n team in elkaar?

Agile teams creëren in 5 stappen

Om de agility te vergroten heeft een organisatie een bepaalde set aan fitheidscriteria en -waarden nodig. Als eerste criterium geldt dat alle medewerkers op de hoogte zijn van de strategie en dat de bijdrage van ieder individu hieraan is bepaald. Vervolgens is het belangrijk om hun kracht zo goed mogelijk in te zetten om de strategische doelen te realiseren. Hiervoor motiveren agile organisaties hun medewerkers op de juiste manier en vormen ze agile teams waarmee ze ingewikkelde problemen het hoofd kunnen bieden. Agile organisaties letten op de volgende vijf punten.

Tekst: Gijs van Bussel, Ralph Jacobs en Marijn Tielemans

  1. Agile organisaties motiveren medewerkers op de juiste manier

Wat motiveert mensen? Waarom zetten medewerkers hun energie en kracht in om de voor uw organisatie gewenste bijdrage te leveren? Het zijn vragen, waarmee psychologen zich reeds lange tijd bezig houden. Desondanks is er nog steeds geen overkoepelende benadering, waarmee de motivatie van medewerkers eenduidig kan worden gemeten, laat staan kan worden verhoogd.
Op basis van het reciprociteitsbeginsel besluiten veel organisaties dan maar geld aan hun medewerkers te geven in ruil voor geleverde prestaties. De vraag die daarbij ontstaat is: moet het altijd geld zijn of kan/mag het ook wat anders zijn?

TIP: Meer weten over nieuwe manieren van werken? Doe inspiratie op tijdens het Congres Anders Werken op 15 november in Breukelen. Bekijk hier het programma.

De hoogleraren Deci en Ryan maken in hun zelfbeschikkingstheorie onderscheid tussen autonome motivatie en gecontroleerde motivatie. Autonome motivatie leidt tot vrijwillig en spontaan gedrag omdat je het zinvol vindt of omdat je het interessant en plezierig vindt om te doen. Met het enkel belonen door geld, sturen organisaties te veel op de gecontroleerde motivatie. Je levert dan een prestatie om een bonus te ontvangen, een bepaalde status te verkrijgen of een straf te vermijden. In feite verschuift de aandacht van een intrinsieke reden (interessant en leuk werk) naar een extrinsieke reden (bijvoorbeeld geld).

Uit onderzoek blijkt echter dat autonoom gemotiveerde medewerkers een betere performance laten zien en ook nog eens langer in dienst blijven. Daarom prikkelen agile organisaties ook de autonome motivatie van hun medewerkers door hen – naast geld of promotie – ontwikkelmogelijkheden en een bij hen passende omgeving en cultuur te bieden.

  1. Agile organisaties werken in agile teams

Naast het motiveren van mensen is het voor de strategie-uitvoering van belang dat medewerkers en hun activiteiten maximaal hieraan bijdragen. Bij veel organisaties worden hiertoe de organisatiedoelen vaak via een top-downproces van cascaderen vertaald naar de individuele targets en werkzaamheden. In dat geval vertelt de baas vaak aan het begin van het jaar aan de medewerker wat hij of zij het komende jaar dient te realiseren en wat voor een (geldelijke) erkenning daar tegenover zal staan. Met een beetje geluk mag de betrokken medewerker er ook nog wat van vinden.
Vervolgens blijkt dat in de periode daarna aan de medewerker nauwelijks feedback – soms in een midyear review – wordt gegeven op het realiseren van de doelen of op het gedrag dat daarbij hoort. Het zal u dan ook niet verbazen dat dit gebrekkige proces wordt afgesloten met een eindejaarsevaluatie, die met name voor de medewerker demotiverend werkt. Onderzoek van het Engelse CIPD bevestigt dit: 30 procent van de werknemers vindt het proces unfair (en minder dan 40 procent fair).

  1. Agile teams zijn waardevol voor organisatie én medewerker

Agile organisaties cascaderen hun organisatiedoelstellingen door deze via de teamdoelen te vertalen naar de individuele doelen van de medewerkers. Zo realiseren ze hun organisatiedoelstellingen. Door samen te werken in teams kun je veel meer bereiken dan door de inzet van verschillende individuen. Team wordt soms niet voor niets gebruikt als afkorting voor: Together Everyone Achieves More. Zowel de medewerker zelf als de organisatie hebben baat bij agile teams. Als medewerker leer je binnen een team van elkaar, waardoor je jezelf ontwikkelt. Je ervaart aandacht, respect en emotionele verbondenheid en het werken in teams geeft je het gevoel er werkelijk toe te doen. Al deze aspecten staan centraal in toonaangevende motivatietheorieën.
Ook voor organisaties leidt de inzet van agile teams tot betere prestaties. Daarvoor zijn verschillende oorzaken aan te wijzen. Zo zijn organisaties met teams flexibeler, leren ze effectiever door samenwerking en zijn ze innovatiever, omdat ideeën vanuit diverse invalshoeken worden samengebracht. Dat blijkt bijvoorbeeld ook uit een onderzoek van Professor West naar het effect van teams binnen de Engelse gezondheidszorg: een stijging van 5 procent van het aantal medewerkers dat in een ziekenhuis in teamverband werkt, leidt tot 3,3 procent minder sterfgevallen.

Lees ook: Agile strategie: zo krijgt HR de medewerkers mee
Lees ook: De 6 kenmerken van agile organisaties

  1. Agile organisaties vormen effectieve teams

Het belang van teams lijkt dus wel voldoende aangetoond. Maar hoe zet je die dan in voor de strategie-uitvoering? De Australische organisatieadviseur Trina Lewis heeft onderzoek verricht naar de effectieve inzet van teams en onderscheidt een aantal belangrijke kenmerken. Als eerste kenmerk geldt dat ieder teamlid volledig is aligned. Dit is het geval als door een proces van cascaderen de organisatiedoelen zijn uitgewerkt in een duidelijke set teamdoelen en performance-indicatoren. Deze doelen en indicatoren zijn vervolgens – in onderling teamoverleg – vertaald naar individuele doelstellingen van de teamleden.
Een tweede belangrijk kenmerk voor effectieve agile teams is dat er structurele duidelijkheid is over hoe zaken worden aangepakt, wat ieders rol hierin is en wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe de progressie op het realiseren van doelen wordt gemeten. Tevens is duidelijk welke teamleden van elkaar afhankelijk zijn en op welke wijze. Zo kan een productmanager voor een succesvolle en tijdige introductie van een product in de markt afhankelijk zijn van de manager, die verantwoordelijk is voor ontwikkeling.
Je kunt het team al deze afspraken laten optekenen in een gezamenlijk werkplan. Ieder teamlid, dat zijn handtekening zet onder dit plan, kent zijn eigen bijdrage waarop hij kan worden aangesproken en voelt zich verantwoordelijk voor het totale teamsucces: Het gaat om zogeheten individual accountability and collective responsibility.

Feedback geven
Een derde belangrijk kenmerk kan worden aangeduid met constructief gedrag. Teamleden stellen onderling vast welk gedrag specifiek voldoet aan de kernwaarden van het team of de organisatie en zijn gecommitteerd om elkaar hierop feedback te geven en elkaar daarin te verbeteren. Dit blijkt in de praktijk lastiger dan op papier. Feedback geven is in veel bedrijfsculturen niet gebruikelijk. Toch blijkt uit literatuur (onder meer van de Corporate Leadership Council, Lorence, Lombardo) dat het een van de belangrijkste drivers van de performance van medewerkers is. Voor organisaties moet feedback geven dus wel een way of living worden. Misschien gaan de nieuwe feedback apps ons leven hierbij eenvoudiger maken. Hiermee kun je online van meerdere personen feedback verzamelen over je eigen functioneren, welke je kunt delen met je teamleden.
Tot slot is een effectief team change agile. Teams zijn op gericht op continue ontwikkeling en groei. Hun ambitie is om te veranderen. Veranderen is dus een kans die wordt omarmd en geen bedreiging. De conflicten die daardoor ontstaan, worden niet uit de weg gegaan maar constructief opgelost. Iemand, die de heikele punten aan de orde stelt, wordt beschouwd als vooruitstrevend, niet als ruziemaker. Een robuuste discussie die daarvoor nodig kan zijn, is een manier om als team een stap verder te komen.
De leden van een effectief team met deze kenmerken houden elkaar verantwoordelijk (accountable) om te doen wat zij beloven. Zij ondersteunen elkaar en houden elkaar telkens scherp door constructieve feedback. Accountability is een begrip dat binnen teams centraal staat. Het betekent dat teamleden verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van wat zij hebben beloofd. Het gaat over ‘ik doe het’ in plaats van ‘ik zal kijken wat ik kan doen’. Een teamlid accepteert deze accountability alleen als hij ook de bevoegdheid heeft om zijn belofte waar te maken en erop kan vertrouwen dat anderen hun bijdrage juist en op tijd leveren. En vice versa natuurlijk, want teamleden zijn tenslotte van elkaar afhankelijk.

Lees ook: Feedback geven: 4 lessen van Spotify

Eigen verantwoordelijkheid
Organisaties zijn volgens de complexiteitstheorie vaak complexe systemen waarvan het geheel meer is dan de som der delen. Daarom speelt interactie binnen het teamoverleg volgens ons een minstens even belangrijke rol dan een regelmatig een-tweetje tussen de medewerker en de manager. Teamleden zijn zelf verantwoordelijk voor het bijhouden van de realisatie van hun targets, brengen dit in hun teamoverleg in, stellen waar nodig corrigerende acties voor en roepen de hulp van anderen in. Door deze manier van werken komt de verantwoordelijkheid en accountability zo laag mogelijk in de organisatie te liggen, hetgeen vaak een van de doelstellingen is binnen organisaties.
De hier beschreven werkwijze wordt vaak afgesloten door een beoordeling van het teamlid. Er gaan steeds meer stemmen op om het beoordelingsgesprek tussen baas en medewerker af te schaffen. Wij ondersteunen deze ontwikkeling van harte. Maar toch blijft een eindevaluatie van het team en de teamleden volgens ons een belangrijk element in de uitvoering van de strategie. Met in teamverband stellen en bewaken van doelen en het continu geven van feedback is het nog maar een kleine stap naar een eerlijke, transparante en motiverende en daardoor effectieve eindevaluatie van ieder teamlid binnen het team.

  1. Agile teams moeten strategisch divers zijn samengesteld

Er is nog een ander, vaak onbelicht, aspect relevant. Het is ook belangrijk dat agile teams op de juiste manier zijn samengesteld. Daarmee doelen we niet op een juiste mix van man en vrouw, van oud en jong of (culturele) achtergronden en dergelijke. Het gaat veeleer om teams die strategisch divers zijn samengesteld. Evenals in de natuur kun je voor de levensloop van organisaties lente-, zomer-, herfst- en winterstadia onderscheiden, waarna een nieuwe groeicurve volgt en het proces zich herhaalt. Bij het samenstellen van teams is het type mens relevant dat het beste ingezet kan worden bij een bepaalde levensfase van een organisatie, een product of dienst.
Daarbij kun je ook onderscheid maken tussen voorjaarmensen, zomermensen, herfstmensen en wintermensen. Steve Jobs was bijvoorbeeld vooral een voor- jaarsmens: exploratief en ideeënrijk. Terwijl de meeste managers typische herfstmensen zijn; zij kunnen goed oogsten (exploitief). Voor het effectief doorlopen van een groeicurve moet het team strategisch divers zijn. Een team dat enkel bestaat uit voorjaarsmensen en innovators ontbreekt het aan kracht om een idee om te zetten in een product of de dienst, dat met succes naar de markt te brengen en daar commerciële successen zo veel en lang als mogelijk te oogsten. Agile organisaties wijzigen van tijd tot tijd de samenstelling van het team, afhankelijk van de behoefte die past bij een bepaalde levensfase. Zoals professor Peter Robertson het uitdrukt: Always change a winning team.
Vanuit de complexiteitstheorie weten we dat het voor organisaties onmogelijk is om de toekomst te voorspellen. Een organisatie is vaak een complex systeem waarbij door de interactie tussen alle betrokkenen, het geheel meer is dan de som der delen. De interactie binnen en tussen strategisch divers samengestelde teams is onder meer bepalend voor het vergroten van de agility van een organisatie. Of zoals Johan Cruijff ooit eens zei: “Wat heb je nou liever? Eén goed elftal of elf goede eentallen?”

Over de aueurs: Gijs van Bussel is hoogleraar HRM Nyenrode Business Universiteit. Ralph Jacobsis directeur MeyerMonitor. Marijn Tielemans is HRM-adviseur.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels