nieuws

Dit heeft de moderne werker nodig van HR

Personeelsmanagement

HR droomscenario 2016: Een toekomstbestendige HR-strategie is terug te leiden tot slechts drie thema’s: delen, leren en veiligheid. 

Dit heeft de moderne werker nodig van HR

Het tij zit mee voor HRM. We gaan van een tijd waarin in organisaties vooral de processen centraal staan, naar een tijd waar vooral de waarde die mensen met elkaar kunnen creeren centraal staat. Processen zijn regelgeving om steeds hetzelfde te doen. Handig voor de lopende band, maar een hinderpaal als je iets unieks en eenmalig voor een klant moet maken. Dat organiseren wij in projecten: unieke en eenmalige processen.

Door Jeroen Busscher

Zo’n 30 jaar geleden vroegen we aan elkaar in de lift bij welke organisatie je werkte, 15 jaar geleden vroeg je bij welke reorganisatie je werkte, nu hebben we het in de lift met elkaar over met welke projecten we bezig zijn. Dat is goed nieuws voor HRM. De oude organisatiestructuren, de oude dominante manier van leidinggeven, werken niet als je van je mensen vraagt in projecten steeds weer op zoek te gaan wat de hoogst mogelijke waarde is die we voor klanten kunnen creëren. Vaste processen zorgen niet voor verantwoordelijkheid, ondernemerschap, creativiteit of klantgerichtheid. Het herhalende werk hebben we steeds meer uitbesteed aan computers, machines en Chinezen en daar gaan we de komende jaren in versneld tempo mee door. Het creatieve maatwerk past niet in een computer, dat moeten we zelf blijven doen. Gelukkig maar, dat maakt werk leuker en zingevender, maar ook moeilijker. HRM wordt dus eindelijk echt Human Resource Management: hoe krijgen we het beste uit de mensen die onze organisatie vormen? Lang waren we eigenlijk HDM, Human Discipline Management: hoe zorgen we ervoor dat de mensen gaan doen wat wij voor ze bedacht hebben?

Lees ook: HR TRENDS 2016: innovatie en strategie

Wassen neus

Wat doen we dan eigenlijk nog wel? Arbo wordt steeds meer een wassen neus (wie zit er nog uren aaneen op een stoel?) of standaardwerk. Dit soort arbotaken kunnen we beter uitbesteden. Voor arbeidsrechten komt een App, het management dat zich de hele dag met de medewerkers zit te bemoeien gaat steeds meer verdwijnen en trainingen werkten natuurlijk al nauwelijks en dat beginnen we nu toch echt door te krijgen. Statistieken bijhouden dan maar? Van iedereen een coach maken? Ons voortdurend met het managementteam gaan zitten bemoeien? Ik schreef al: het tij zit mee. We kunnen ons namelijk gaan richten op het meest geheimzinnige, inspirerende en interessantste dat er bestaat: de lerende mens. Ons werk wordt alleen maar boeiender en nog veel crucialer.

Drie thema’s

Ik denk dat er drie thema’s zijn die de hedendaagse en toekomstige professional nodig heeft om tot zijn recht te komen: samenhang, (waar hoor ik bij?) leren, (in de zin van het voortdurend aanpassen aan nieuwe situaties) en veiligheid (en dan niet de fysieke).
Allemaal leuk en aardig dat we allemaal zo fijn flexibel, tijd- en plekonafhankelijk gaan werken, maar wat maakt nog dat we ons verbonden voelen met de organisatie? Hoe zit het met de collectieve ambitie? Of zijn we alleen nog maar een optelsom van los-vaste projectjes waar de marketingafdeling een merkje op plakt?
Een mens, dus ook een toekomstige professional, wil ergens bij horen. Wij zijn immers een groepsdier. Het is een illusie te denken dat we allemaal eenzame cruising professionals worden. Al die eenzame zzp’ers die zichzelf achter hun laptopje terugvinden in de Coffee Company beginnen na een half jaar praatcirkels, creatieve nesten of kennisnetwerkjes. De mens wil simpelweg niet alleen zijn.
Ook in uw organisatie willen mensen dolgraag bij de organisatie horen. Maar de organisatie is niet langer de afdeling waar ik ‘s morgens naartoe ga, die ellenlange vergaderingen met twintig collega’s zijn afgeschaft en zelfs de baas is definitief zoek. Het is onze opdracht als HRM om samenhang vorm te geven. Maar wat maakt dan die nieuwe samenhang?

1. Delen

Samenhang komt altijd voort uit wat we gemeen hebben; dat wat we delen. Omdat dat steeds minder de plek is, waar we werken of de functie die we bekleden is – we werken immers in steeds wisselende projectteams – moeten we op zoek naar iets anders dat ons bindt. Dat is leren. Juist omdat de processen waaraan we meewerken steeds vaker uniek en eenmalig zijn, omdat onze klanten steeds wispelturiger worden en markten voortdurend in rap tempo veranderen, juist omdat techniek steeds meer mogelijk maakt en cognitieve kennis steeds meer een commodity wordt, moeten wij voortdurend onze positie herbezinnen, ons functioneren aanpassen, nieuwe kwaliteiten verwerven. Ja, zelfs onszelf opnieuw uitvinden. Dus niet het leren van feiten of technieken, maar het leren hoe we in ons handelen succesvol kunnen zijn. Kortom, leren in zijn meest kwetsbare en wezenlijke vorm. Juist door dit leren met elkaar te delen, leren we elkaar voortdurend op nieuwe en bijzondere manieren kennen. Persoonlijke banden ontstaan zo vanzelf, omdat we in dat leren samen moeten werken, samen dingen moeten ontwikkelen of zelfs uitvinden, zoeken. Want ook een brainstorm is een vorm van leren: we proberen samen ergens grip op te krijgen. En zo leren is kwetsbaar, omdat we niet kunnen voorspellen waar onze ontmoeting toe leidt.
HRM moet ophouden met het organiseren van standaardtrainingen en meer en meer leren contexten te ontwikkelen die dit soort leren faciliteren. Dus niet zaken aanleren, maar de mensen in situaties samenbrengen waar ze geïnspireerd kunnen raken, inzichten kunnen uitwisselen of met elkaar nieuwe dingen kunnen bedenken. Om op deze wijze onverwachte en kwetsbare ontmoetingen te ensceneren die wezenlijke en langdurige sociale banden smeden. Hierdoor kunnen medewerkers zich verbonden voelen met de mensen met wie ze samenwerken en zich zo onderdeel van een organisatie voelen.

Lees meer over het nieuwe ‘leren’ van Busscher: 
Busscher: ‘Bedrijfscultuur is passe’
Hoe verander je medewerkers?
Leren 3.0 creëert betrokken medewerkers

2. Leren

Kennis wordt steeds meer een commodity. Internet geeft ons toegang tot alle mogelijke keiharde kennis, neem bijvoorbeeld Wikipedia en overdraagbare inzichten, denk bijvoorbeeld aan Ted.com. Zelfs op de universiteit zijn de professoren begonnen hun eenrichtingcolleges op internet te zetten. Simpelweg voor een groep staan en je boodschap uitzenden heeft geen toegevoegde waarde meer, hoogstens een entertainmentwaarde.
Leren wordt steeds meer: ons ontwikkelen binnen de context van de dagelijkse banale werkelijkheid van de organisatie. Dus niet met z’n allen naar een trainingsoord en een metaforische situatie naspelen, maar met elkaar inzichten en gedrag delen over concrete situaties waar we samen dagelijks mee dealen. De vraag: ‘hoe doe jij dat?’, wordt zo’n beetje de belangrijkste vraag om te stellen. Bovendien zit de kennis hoe je een contract afsluit met een bepaalde klant, hoe je het handigst een bepaald proces organiseert, hoe je het beste afspraken met leveranciers maakt, hoe je een klant of leidinggevende overtuigt, al in de organisatie. Daar kan een trainer van een extern bureau je echt niet meer over leren, dat weten we zelf het beste.
HRM moet deze aanwezige kennis en vaardigheden aan elkaar knopen. Mensen elkaar laten inspireren, met elkaar nieuwe oplossingen bedenken, met elkaar delen hoe ze met een bepaalde situatie omgaan om elkaar zo te helpen. Kortom: iedereen in de organisatie is leerling en docent tegelijk. HRM organiseert de ontmoeting, de kennis heeft de groep zelf. Kennismanagement in zijn meest actieve vorm.
Het enige wat we nog van buiten halen, is inspiratie: dat wat we zelf echt niet weten, de invalshoek waar we zelf nog nooit opgekomen waren of de aanpak die andere organisaties succesvol kiezen. Het andere dat HRM steeds meer moet ontwikkelen is dus research. Voortdurend de wereld afscannen naar interessante gedachten, aanpakken of ideeën en deze in de organisatie introduceren. Niet als training, maar als nieuwe invalshoek: inspiratie dus.

3. Veiligheid

Elke maatschappelijke verandering maakt weer dat zich een nieuwe onderklasse vormt. Als je in de negentiende eeuw in een zwak sociaal milieu geboren werd, was de kans bijzonder klein dat je je daar ooit aan kon ontworstelen. Dat is tegenwoordig nog steeds moeilijk, maar veel minder moeilijk dan 200 jaar geleden. In de twintigste eeuw had je een probleem als je dom geboren werd. Kennis was namelijk de belangrijkste onderscheidende factor om succesvol in de maatschappij te zijn. In deze 21e eeuw is kennis een commodity aan het worden; voor iedereen beschikbaar. Nu vormen aanpassingsvermogen en creativiteit de belangrijkste sleutels tot succes. In projecten moet je je immers kunnen verhouden met allemaal verschillende mensen en steeds weer oplossingen kunnen verzinnen voor nieuwe situaties. Dit alles betekent dat een nieuwe groep in onze organisaties in de knel komt. Zo moet je tegenwoordig in staat zijn je eigen werk te organiseren, iets wat lang niet iedereen beheerst. Je bent zelf verantwoordelijk voor het bewaken van je privé-werkbalans. Werk begint immers niet langer om 9:00 uur en eindigt al helemaal niet om 17:00 uur, het kan immers overal en altijd gedaan worden. Niet vreemd dat sinds kort meer dan de helft van de arbeidsongeschikten dat is vanwege psychische redenen. In de generatie 20-30 jaar is dat zelfs 85 procent!

HRM gaat steeds meer een rol spelen in het beschermen tegen deze krachten. We moeten een ander soort veiligheid leren bieden. Onze mensen helpen met de stress om te gaan, in het organiseren van hun werk. Ze helpen in het stellen van grenzen. Ze helpen als ze moeite hebben met communiceren. Ze niet langer verwijten dat ze niet kunnen veranderen, maar ze juist helpen met veranderingen om te gaan. De nieuwe arbo is mentaal, niet fysiek.

Nieuwe identiteit

Ook wij zullen onszelf opnieuw moeten uitvinden. Managers helpen hun mensen werkelijk te faciliteren, managers stimuleren vertrouwen te hebben. Medewerkers bijstaan in alle veranderingen en druk die ze ervaren. Analyseren waar de mensen zitten die slachtoffer gaan worden van deze manier van werken en hen ondersteunen of helpen een voor hen betere plek te vinden.

Leren gaat steeds meer centraal staan. Maar wij als HRM gaan ze niets leren, wij helpen ze van elkaar te leren. Dat is een heel andere rol. Dat betekent voor ons, net als voor de manager, steeds meer: fikken thuishouden. Stoppen met adviseren en mensen bijstaan, zonder zelf beter te willen weten. Er is geen HRM om ons hierin te helpen. Dit zullen we zelf moeten leren. Ik wens onszelf sterkte.

Over de auteur: Jeroen Busscher is schrijver, spreker en ontwikkelt voor klanten strategieën voor het beïnvloeden van organisatiegedrag.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels