nieuws

Performance management bij Eneco: 5 simpele vragen

Personeelsmanagement

‘Met middelmatige prestaties gaan we het in de toekomst niet redden’, weten ze bij energiedienstverlener Eneco. Om te kunnen blijven vernieuwen, moet de lat bij medewerkers omhoog. Vanaf nu worden zij nog slechts beoordeeld met ‘goed’ of ‘niet goed genoeg. Een leerzame case in performance management

Performance management bij Eneco: 5 simpele vragen

Eneco zit middenin een transformatie: de energiemarkt verandert razendsnel. Van het puur leveren van energie wil Eneco toe naar innovatieve dienstverlening waarin het sámen met de klant duurzame energie voor iedereen creëert.

Een flinke transformatie, kun je wel stellen. Dit vraagt erom op tijd klaar zijn voor een nieuwe realiteit. En die stelt hoge eisen aan de medewerkers: om mee te bewegen met de toekomstige organisatie moet de lat omhoog. ‘Met middelmatige prestaties gaan we het niet redden’, stelt Jonne-mei Beetz, Manager HR Development bij Eneco. En in dat kader ‘werken klassieke HR-oplossingen niet meer’. Continue verbetering en feedback is noodzaak.

Weg met middelmatige prestaties

Daarom ging twee jaar geleden het performancemanagement op de schop: het traditionele functioneringsgesprek verdween. Het oude beoordelingssysteem hield die ‘middelmatige prestaties’ namelijk juist in stand.

Beetz: ‘Managers konden een score geven tussen de 1 en de 5 om medewerkers te beoordelen op hun performance. Daarbij was 3 ‘volgens afspraak’, 1 ver onder de afspraken en 5 ver boven de afspraken. We merkten dat 80 procent van de medewerkers ‘naar afspraak’ werd beoordeeld. De rest zat daar vlak onder of boven. Maar zeer slechte of exceptioneel goede beoordelingen kwamen nauwelijks voor.

‘Medewerkers werden uit de wind gehouden’

Bovendien werkte het oude systeem demotiverend. In het bijzonder voor de toppers, die de organisatie juist hard nodig heeft. Onderpresterende medewerkers werden daarentegen te veel uit de wind gehouden.

Maar ook leidinggevenden hikten aan tegen de gesprekken. In algemeen vindt 80 procent van de mensen zichzelf bovengemiddeld presteren. Wanneer deze mensen dan toch een score 3 kreeg, leek het gesprek negatief, terwijl de medewerker wel goed presteert. Voor leidinggevenden werkte de gesprekken dus ook demotiverend.

‘Goed’ of ‘niet goed genoeg’

De oplossing werd gezocht in performancemanagement ‘nieuwe stijl’. Van vijf verschillende scores ging de beoordeling naar ‘goed’ of ‘niet goed genoeg’. Daarin werd uiteraard onderscheid gemaakt in wat er wel of niet goed in en hoe dat verbeterd kon worden, inclusief bijbehorende resultaten en gedrag.

Doel is om als organisaties een transformatie te kunnen maken naar een cultuur waarin een continue dialoog ontstaat over prestaties, ontwikkeling en doorstroom. Niet alleen tussen leidinggevenden en medewerkers, maar ook tussen collega’s onderling.

Het ideaalplaatje

Beetz schetst een ideaalplaatje: ‘Als mensen een vergadering hebben, zouden ze elkaar het liefst direct aanspreken: “Goed gedaan, je was overtuigend. Tegelijkertijd zie ik nog ruimte voor verbetering”. Zo verzamel je feedback door het jaar heen en zit het besproken gedrag nog vers in het geheugen. Op die manier kunnen medewerkers sneller hun prestaties en gedrag verbeteren.’

Beoordelen in 5 simpele vragen

De eerste stappen zijn inmiddels gezet. Te beginnen met ‘equiperen van de leidinggevenden’, zoals Beetz het noemt. Want de gesprekken worden voortaan niet alleen meer gehouden aan de hand van KPI’s. Er worden nu nog slechts vijf simpele vragen gesteld voor een goed gesprek. De belangrijkste: ‘Doe ik de goede dingen?’ en ‘Doe ik de dingen goed?’

Simpel, zo lijkt. Maar van leidinggevenden vraagt dat wel andere technieken dan bij het afvinken van een KPI- en gedragslijstje. Een open gesprek kan best pittig worden. Alle leidinggevenden hebben daarom in een 360-feedbacktool input van hun medewerkers gevraagd over de competenties die zij van hun leiderschapsrol verwachten. Ook kregen zij een training met handvatten voor het voeren van een goed gesprek.

En, werkt het? ‘We hebben ons tot doel gesteld dat eind dit jaar 85 procent van de medewerkers vindt dat ze regelmatig een goed gesprek kunnen hebben met hun leidinggevende. Dit percentage wordt vier keer per jaar gemeten. Momenteel staat het op 71 procent. Dat is mooi, maar het blijft een uitdaging.’

Peer-to-peer feedback organiseren: een stuk lastiger

Tot zover de leidinggevenden. Ondertussen is ook de fase ingezet waarin cultuur van peer-to-peerfeedback wordt gestimuleerd. En dat is een stuk lastiger dan het toerusten van de leidinggevenden, geeft Beetz toe.

Een eerste stap is gezet met de awareness-campagne ‘Het ’t er echt over’ om ook het gesprek over ontwikkeling tussen medewerkers onderling aan te zwengelen. Medewerkers krijgen in de espressobar een tweede kopje koffie gratis bij ‘een goed gesprek’ en medewerkers kregen laptopstickers met ‘klap mij dicht voor een goed gesprek’. Vlak voor de zomer werd een vakantiebibliotheek neergezet waar medewerkers onderling boeken konden ruilen. Inclusief boekenlegger met een checklist: ‘zit ik nog op de goede plek?’

Boekenleggers, werkt dat?

Ludiek. Maar boekenleggers en laptopstickers: werkt dat nou echt? ‘We beseffen ons dat een boekenlegger niet direct bijdraagt aan verandering. Maar het draagt wel bij aan de dialoog, we merken dat het gaat zoemen in de organisatie. Uiteindelijk wil je natuurlijk dat mensen met elkaar in gesprek raken over hun ontwikkeling. We willen wat bereiken in de leefwereld van medewerkers zelf.’

Alle medewerkers hebben bovendien toegang tot een feedbacktraining. Maar verplicht stellen? Dat doen ze niet. ‘Dat betekent niet dat iedereen het ook echt kan, feedback geven. Het charmante aan ‘Heb ’t er echt over is’ dat het echt past bij onze cultuur. Geen formele training, maar het juist stimuleren om het gesprek over prestaties, ontwikkeling en doorstroom uit het formele te halen.’ Geen onnodige systemen of procedures, maar simpelweg terug naar de bedoeling.’

Slecht gedrag is nu beter bespreekbaar

En dan nu de hamvraag: wat levert het nieuwe performancemanagement op? Vooralsnog positieve, meetbare resultaten. Beetz: ‘Leidinggevenden zijn echt kritischer gaan kijken. De spreiding in scores is dit jaar nadrukkelijk groter dan vorig jaar. Meer scores onder de norm dan vorig jaar, 14 procent dit jaar ten opzichte van 5 procent vorig jaar. De nieuwe systematiek forceert om scherper een keuze te maken en nodigt uit om de lat hoger te leggen.’

En daardoor wordt ook slecht gedrag beter bespreekbaar, zien ze bij Eneco. ‘We zien nu beter wie de toppers zijn en wie er niet goed genoeg presteert. En omdat je moet kiezen als leidinggevende, stimuleert het tot het voeren van het goede gesprek en waar nodig afscheid nemen.’

Ook de medewerkers zijn positief over de nieuwe methode. Naar aanleiding van klankbordsessies blijkt dat medewerkers het goede gesprek prettig vinden en de focus op ontwikkeling en talenten als een goede beweging zien.

Minder salarisverhogingen toegekend

Bovendien is het toekennen van salarisverhogingen aangepast: niet meer automatisch bij een voldoende beoordeling. Leidinggevenden krijgen zelf een budget ter beschikking die ze kunnen verdelen over het team. Dat geld wordt nu niet meer vanzelfsprekend opgemaakt. Beetz: ‘Er wordt echt meer naar prestatie beloond. Het loslaten van de oude regels en meer verantwoordelijkheid leggen bij leidinggevenden en medewerkers: het werkt als een trein.’

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels